Tatrováci trumfem kopřivnické Tatry

S předsedou představenstva a generálním ředitelem akciové společnosti TATRA, a. s. Ronaldem Alanem Adamsem se spolu s obchodní manažerkou American Express Business Travel pro Česko a Slovensko Karolinou Kaiserovou potkáváme 29. dubna 2008 v pražském hotelu Marriott. Pane Adamsi, proč jste si za místo svých investic a podnikání vybral Česko a kopřivnickou Tatru?
Protože jsem byl na počátku 90. let požádán, abych sem přijel a seznámil se se společností, jež potřebuje kapitál. V České republice jsem viděl obrovský strojírenský a výrobní potenciál, který však postrádal potenciál finanční a marketingový i zkušenosti. Viděl jsem příležitost tyto prvky sem přinést a s tímto strojírenským a výrobním potenciálem je zkombinovat. Od tohoto náhodného setkání jsem se začal o Tatru, která měla v průběhu 90. let příliš mnoho vlastníků a příliš mnoho různých manažerů, většinou neúspěšných, zajímat. V roce 2002 vstoupila do Tatry jako vlastník společnost Terex a počala plnit obtížný úkol restrukturalizace Tatry, aby tak zastavila její ztráty. Nakonec se však ukázalo, že Tatra se do modelu jejich podnikatelských aktivit nehodí, a tak se Terex rozhodl její akcie prodat. Dal jsem tedy dohromady čtyři investory a v září 2006 jsme firmu koupili. Zaměřili jsme se na to, jak změnit model jejího zmenšování v model jejího růstu. Místo toho, abychom propouštěli lidi a realizovali další restrikce, využili jsme příznivého načasování, protože v té době opět začala být velká poptávka po těžkých terénních nákladních automobilech. A nejen pro civilní sektor, ale i pro armádní. A protože TATRA je proslulá po celém světě, bylo poměrně snadné získávat nové klienty a vracet se k původním. Ukázalo se, že problémem nejsou odbytiště a nový byznys, ale to, jak konsolidovat akciovou společnost TATRA, aby udržela krok s poptávkou a plnila všechny své zakázky.

Vzhledem k tomu, co všechno se po roce 1989 s dosud prosperující kopřivnickou Tatrou dělo, než jste se, pane Adamsi, ujal jejího vedení, mi na mysli vytanul citát z Páté knihy Mojžíšovy, kap. 8, odst. 5: „Ne pro spravedlnost svou a pravost srdce svého ty jdeš, abys dědičně obdržel zemi jejich, ale pro bezbožnost národů těch Hospodin, Bůh tvůj, vyhání je od tváři tvé, a aby splnil slovo, kteréž s přísahou zaslíbil Hospodin otcům tvým…“
Nechci se vyjadřovat k Mojžíšovi, ale když jsme do Tatry vstupovali, bylo naprosto nezbytné obnovit víru v Tatru a v její zaměstnance. Do té doby totiž společnost zažila tolik změn v managementu a v proklamovaných strategiích, že zaměstnanci ztráceli naději, že by to kdy mohlo být lepší. To, co jsme oproti předchozím garniturám managementu udělali jinak, bylo, že jsme okamžitě tváří v tvář oslovili stovky našich spolupracovníků a vysvětlovali jim svou firemní strategii. Klíčem k úspěchu, k maximální produktivitě práce a k účinné motivaci zaměstnanců se stala přímá, otevřená a upřímná komunikace.Vys­větlili jsme, že jsme ke koupi firmy použili své vlastní peníze. Nepoužili jsme ani jedinou korunu z peněz Tatry. Podařilo se nám jim vysvětlit, že máme plán, který bude fungovat. Jakmile jsme začali být úspěšní, jejich osobní motivace a ruku v ruce s ní i výkonnost se znásobily. Tatrováci jsou totiž nejvýznamnějším bohatstvím kopřivnické Tatry. Špičkové výrobní technologie, ty se dají koupit; je možné si rovněž koupit nebo postavit nové budovy, ale kvalifikovaní lidé s invencí a chutí vyrábět nejlepší těžké terénní nákladní vozy…? Ty nelze koupit za všechny peníze světa. A v tom je Kopřivnice, v níž se řemeslo dědí z generace na generaci, jedinečná. Klíčem k tomu, abychom jako investoři uspěli, bylo tyto lidi si udržet, tj. poskytnout jim a spolu s nimi vytvořit podnětné pracovní prostředí s maximem výhod. Domnívám se, že se nám podařilo vytvořit nejen jiné pracovní prostředí, ale i firemní kulturu vyznačující se novým přístupem k těm, kdo tvoří hodnotu a integritu. Pochopitelně jsme museli učinit řadu těžkých rozhodnutí a vyměnit některé z představitelů top managementu. Bylo to nezbytné, protože klíčem našeho úspěchu byla zásadní změna v přístupu k lidem. Veškeré peníze vydělané výrobou vracíme nyní zpět do společnosti ve formě nového vybavení, rekonstrukcí a zkvalitňování celého areálu. Nakupujeme moderní technologie, investujeme do výrobních hal, do vývoje a výzkumu, ale hlavně, což je pro mě nejdůležitější, investujeme do profesního růstu našich zaměstnanců. Předtím, než jsme do Tatry vstoupili, měla řada jejích zaměstnanců poraženeckou náladu. Museli jsme je přesvědčit, že právě oni budou vítězi. Podařilo se nám využít jejich velmi vysokou úroveň integrace. Vytvořili jsme Obecní fond Tatry, který podporuje sportovní a kulturní aktivity, handicapované lidi atd. A nebojím se tvrdit, že dnes jsou tatrováci na svoji firmu a na to, co vytvářejí, hrdí.

Minulý Všudybyl (str. 34–35) připomněl 130. výročí narození našeho geniálního konstruktéra a tvůrce tatrovácké koncepce Ing. Hanse Ledwinky jako pozvánky k návštěvě tatrováckého technického muzea, jehož jste předsedou správní rady.
Co bych rád v souvislosti s naším muzeem viděl, je více návštěvníků. Tatrovácké muzeum je opravdu unikátním místem. Unikátním v rámci celé Evropy. Chceme sem iniciovat službami kompletně pokryté turistické zájezdy z Prahy i dalších evropských měst, aby si jejich účastníci mohli toto báječné muzeum prohlédnout a seznámit se s historií tatrovácké výroby. Máme řadu záměrů, jak turistům zprostředkovat exkurze do výrobního závodu, aby se mohli seznamovat s tím, kde a jak proslulé tatrovky vznikají. Jsem přesvědčen, že většina Čechů už ví, že TATRA má v Kopřivnici své muzeum na světové úrovni, a tak je dalším z našich cílů pracovat na tom, aby do Kopřivnice v daleko větší míře jezdili turisté i z dalších zemí.

Tatra staff – a triumph of the Kopřivnice based Tatra company

We met Ronald A. Adams, TATRA, a. s., Chairman of the Board of Directors and CEO, and Karolnina Kaiserová, American Express Business Travel Sales Manager for the Czech and Slovak Republic, at the Prague Marriott Hotel on April 29, 2008. Mr. Adams, why did you choose to invest and do business in the Czech Republic and the Kopřivnice based Tatra company?
Because at the beginning of the 90s, I was asked to travel here to meet with a company in need of capital. What I saw here in the Czech Republic was a tremendous engineering and manufacturing capability but without much financial or marketing capability or experience. I saw an opportunity to bring those two elements to be in combination with the engineering and manufacturing capabilities. By chance meeting, I became interested in Tatra which, during ht e90’s, h ad too many owners and too may diffenet managers. Most were unsuccessful. In 2002, Terex came in as an owner and began the difficult task of restructuring Tatra to stop its losses. But Tatra finally did not fit into the Terex business model, so when they decided to sell their shares, I put together four investors and we purchased the company in September 2006. We focused our effort to get out of the shrinking and into the growth model. Instead of dismissing people and carrying out further restrictions, we utilized the favorable timing because at that time there was a beginning of strong demand for heavy off-road trucks again. And not only for the civil sector, but for the military one as well. And since TATRA is famous worldwide, it was not so difficult to attract new customers and to return to the original ones. As it turned out, the problem was not to enter new markets, but to consolidate TATRA to keep abreast of the demand and fulfill all of its orders.

Considering everything that, after 1989, happened with Tatra, which had been a prospering company till then, and with respect to everything that happened there before you, Mr. Adams, took it over, a quotation from the Fifth Book of Moses, Chapter 8, paragraph 5 crossed my mind: “Not for the justice of mine and purity of my heart, you are going to hereditarily acquire their country, but for godlessness of those nations the Lord, the God is driving them out of your face, keeping the word the Lord given with the oath to the fathers of yours…”
I don’t comment about Moses, but when we were entering Tatra, it was very necessary to return confidence to Tatra and its staff. Till then the company had experienced so many changes in management and many diverse strategies, that the workers were losing hope that it could ever be better. What we did differently, compared to the former management teams, was that we immediately, face to face, tried to speak to hundreds of our fellow-workers to explain our company strategy. The key to success, to maximum work productivity and to efficient staff motivation, is straight and honest communication. We explained that we used our own money to buy the company. We did not use any koruna of the company’s money. We managed to explain that we had a plan that was going to work. When we started to be successful, personal motivation and, hand in hand with that, workers’ efficiency multiplied. Tatra staff is actually the very most important asset of the Kopřivnice Tatra company. It’s possible to buy new state-of-the-art equipment, and its possible to buy or build new buildings, but skilled people with inventiveness and a desire to produce the finest off-road heavy duty trucks…? Impossible to buy with all the money in the world. And this is why Kopřivnice, where a craft is inherited from generation to generation, is unique. The key for us, as investors, to be successful was to keep such people, i.e. to provide them with a successful workplace and create with them as many benefits as possible. I think we managed not only to create a different work environment, but a different company culture, characteristic in a new approach to those creating value and integrity, as well. Of course, we had to make a lot of difficult decisions and replace some management members. It was necessary to do it because the key to our success was a substantial change of our approach to people. All the money earned in production is now being returned to the company in the formn of new equipment and facility improvements. We buy new technologies, invest in production halls, research and development, and, most important to me, we invest in our staff’s profes­sional growth. Before we joined Tatra, a lot of its employees were in defeatist mood. We had to persuade them that they were the ones to win. We managed to utilize their very high integration level. We established the Tatra Community Fund to support local sports and cultural activities, handicapped people, etc. And I’m not afraid to say that today Tatra people are proud of the company and of what they create.

The previous Všudybyl magazine (pages 34–35) remembered the 130th birth anniversary of our brilliant designer and creator of a Tatra concept, Mr. Hans Ledwinka, and invited readers to visit the famous and very interesting Tatra Museum in Kopřivnice, where you are now the Board Chairman.
What I’d like to see in connection with our museum is a bigger number of visitors. The Tatra museum is really a unique place. Unique within all of Europe. We want to initiate tourist trips from Prague and other European cities to come here and see this great museum and its history of Tatra production. We have a lot of intentions to arrange field trips around our production plant for tourists to give them opportunity to see where and how the famous Tatra vehicles are produced. I believe that the majority of Czech people already know that TATRA has a world-class museum in Kopřivnice, so it is our goal to get more tourists from other countries to arrive in Kopřivnice.

• www.tatra.cz