Hoteliéři a destinační management

Při pohledu na statistiky STR GLOBAL za rok 2013 mi to nedá, abych si nepoložil otázku, zda jsou naše služby o tolik horší než v jiných zemích, když je prodáváme tak levně. Na svých cestách po našich členských zařízeních se stále přesvědčuji o tom, že jsou mnohdy lepší. Přesto nižší ceny ubytování vykázalo v loňském roce pouze Maďarsko, zatímco sousední Německo a Rakousko jsou o 20–30 eur v průměrných cenách výše. Dosáhli jsme sice vyšší obsazenosti, ale současně poklesla průměrná cena o 1,6 %. To se negativně projevilo v celkových tržbách na jeden disponibilní pokoj.
Co k tomu vede? Ano, je to stále silnější konkurence, které čelíme. Spíše než cenou je však rozumnější konkurovat kvalitou. Také nové distribuční cesty se negativně podepisují na našich výkonech. Zde bychom však měli mít jednoznačně pevnou kontrolu nad tím, co děláme a jaký vliv to bude mít na naši stávající klientelu.
V uplynulých dvou letech jsme hodně diskutovali na téma „slevománie“ v souvislosti se slevovými portály. Ty postupně nahrazují weby se slevovými kupony. Aniž bychom hodnotili, zda jsou pro nás výhodnější, měli bychom být rozhodně ve střehu. „Sleva“ je zaklínadlo, které nyní hýbe obchodem, otázkou je, v jaké míře se aplikuje a jaké hosty nám přináší.
Naši podnikatelé v oboru hotelnictví a gastronomie nemají na růžích ustláno. Investují nemalé finanční prostředky do zlepšování služeb v silně konkurenčním prostředí a až dosud se na ně stát pokouší přenést veškeré finanční dopady nedostatečné kontroly a nedůslednosti, místo snahy zlepšit prostředí pro podnikání a pomoci tak vytvářet více pracovních příležitostí. Metanolová kausa je pouze jedním z řady případů, kterým jsme v minulosti čelili.
Ale nechceme si stěžovat, spíše hledat cesty k nápravě. Jednoznačně je třeba hledat příležitosti k získání více zákazníků. Zde máme velký potenciál například v domácím cestovním ruchu. Vždyť český turista je ochoten se na stejné místo vracet opakovaně, v průměru třikrát, pokud jej pobyt zaujme a splní se jeho očekávání.
Svou podstatnou úlohu by v této oblasti mohly sehrát destinační společnosti. Tento fenomén je u nás stále tak trochu v plenkách, na rozdíl od našich jižních sousedů, kde funguje úspěšně řadu let. Problémem dnešních destinačních společností je problematické financování, které je žene do začarovaného kruhu. Aby mohly přežít, musí je dotovat stát nebo musí získat projekt z evropských peněz. Tím vznikají projekty, které se často míjí původním účinkem, tedy propojením jednotlivých služeb cestovního ruchu v daném regionu a generováním dalších turistů. Je to často také jeden z důvodů, proč se do těchto aktivit zatím příliš nehrne podnikatelská sféra. Druhým důvodem může být neznalost a nízká míra povědomí o cílech jednotlivých destinačních společností, která by podnikatele motivovala usilovat společně o efektivní spolupráci. Přitom úlohou destinačního managementu je v první řadě vytvoření strategie pro spojení jednotlivých služeb v dané oblasti a koordinace jejich ucelené nabídky potenciálním zákazníkům.
Zeptali jsme se samotných hoteliérů, jak hodnotí práci destinačních společností v regionech a jaká je, nebo by případně byla, jejich ochota se do nich aktivně zapojit. Přibližně 60 % respondentů potvrdilo, že mají povědomí o tom, že v jejich regionu existuje nějaká forma destinačního managementu. Celkem 48 % z nich pak potvrzuje, že na těchto aktivitách spolupracují. To není zanedbatelné číslo a je to solidní základ pro postupné zvyšování spolupráce. To důležité je, že téměř 50 % spolupracujících subjektů hodnotí činnost destinačního managementu ve svém regionu jako aktivitu, která nemá podstatný vliv na získání nových zákazníků. Pouze necelých 10 % ji hodnotí jako velmi přínosnou. Zeptali jsme se našich členů, zda by byli ochotni se do smysluplných aktivit zapojit a podpořit je i finančně. Je, myslím, velmi pozitivním vzkazem, že 74 % podnikatelů v anketě deklarovalo, že jsou připraveni do projektů přispět také finančně, samozřejmě za předpokladu, že budou mít možnost spolurozhodovat o těchto investicích a transparentně měřit jejich dopad do rozvoje podnikání v cestovním ruchu.
Co tedy dodat na téma destinační management v Čechách? Je pozitivní zjistit, že podnikatelé mají zájem participovat na projektech a podobné aktivity by přivítali. To, že se nedaří spolupráci vždy smysluplně rozvinout, můžeme přičíst několika okolnostem. Především je to problém financování těchto společností. Osobně se domnívám, že zde je spíše prostor pro komerční firmy než státem zřizované organizace, které žijí hlavně z dotačních titulů. Pro destinační společnosti by v ideálním modelu měl být zdrojem financování turista, který přijede do dané oblasti, a to klidně na provizní bázi. Do společné „kasy“ by měl přispívat každý, kdo z turisty prosperuje. Neochota, či ochota podnikatelů se do podobných aktivit zapojit pramení hlavně z nedostatečné informovanosti o tom, jaké jsou cíle destinačního managementu v regionu a s tím spojené některé projekty, které vznikají, aniž by bylo definováno a měřeno, jak přispívají k získání nových zákazníků – turistů. Je třeba také konstatovat, že již existuje mnoho společností zaměřených na destinační management, které jsou úspěšné a získávají si své jméno mezi zákazníky i poskytovateli služeb. A v neposlední řadě, pro poskytovatele služeb v cestovním ruchu jsou podobné aktivity stále velmi významnou formou zlepšení úspěšnosti jejich podnikání, neboť mohou přispět k nastavení smysluplné spolupráce, která mnohde ještě zdaleka nefunguje tak, jako v rozvinutých turistických destinacích v Evropě.
Václav Stárek